采购成本，你不知道的那些事
来源：会计实战基地 发表时间：2016-10-21 16:14:05 作者：木槿老师 阅读量：762
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采购成本，你不知道的那些事
通过下面的案例来具体的说明财会们所不知道的采购成本：
案例：
工厂需要采购一台设备，市场调研后有两种选择：
设备1，德国进口，价格很高，但运行维护成本很低；
设备2，国产，价格很低，但根据市场反馈运行维护成本会很高。
该如何做决策？不同工厂可能选择也不一样。
A工厂是直接采购部决策，因为总公司对预算有控制，也会考核采购成本，所以采购部决定选择设备2。
B工厂是总经理决策，他从采购部了解了设备的生命周期指标，回复说设备1能稳定运行10年，设备1大概能稳定运行5年，之后就会发生高昂的维修成本设置是废弃。总经理出于利润指标的考虑选择了设备2，理由时新技术更新太快，5年后会有更先进更便宜的设备替换，事实上他的任期也只剩下5年了。
C工厂是老板做决策，他选择了设备1，他相信企业会基业长青，也认为该设备在十年内不会被淘汰。
1 采购策略
你能判断谁的决策最明智吗？好像不能。但是能看出来一个核心问题，采购总成本尤其是机械设备的总成本是指设备的生命周期成本，价格只是成本中的一部分而不是全部。 相应地也就对应了两种不同的采购策略，是基于价格动因还是成本成本动因。
另一个影响采购策略的是企业的战略定位，不同战略类型的企业在采购环节需要关注的重点也是不一样的。产品领先型企业，更关心的是产品质量，而成本领先型最关键的大概就是采购成本了，因此还需要考虑企业战略与采购成本之间的关系，才可能选择符合企业需要的采购策略。
2 降低采购成本的方式
业务手段 这应该是所有企业采购都在关注的问题，重点在供应商选择，通过招投标进行询价比较，货比三家，选择供应商。
管理手段 重点在于供应商建立长期、稳定的合作关系，相互信任紧密写作，成为命运的共同体，这样双方采购信息透明度很高，降低沟通成本及流程成本。
技术手段 通过对供应商进行成本分析，评估供应商的真实成本，预估供应商利润空间，获得最有利的价格谈判条件。
业务手段
很多企业容易在业务手段上走入极端，从而增加采购流程本身的成本，比如量小、金额小的物资采购也需要有大量的审批环节，也需要有多轮的询价比价，这其实就是过犹不及了。
针对不同的物资采购，从金额、风险两个维度进行组合，可以分为这样四类：
一般型：采购金额小、风险小， 这类属于不需要过分关注的类型，可以直接授权。
瓶颈型：风险大、采购金额小，关键不是成本，关键在于保证供应。
杠杆型：采购量大、风险小，这是对企业成本影响最大的类型，需要重点关注，寻找成本最低的供应商。
战略型：风险大、金额大，形成战略合作关系。
技术手段
先看一个案例：工厂采购一个零件，在钢圈中打六个洞，正常的生产成本是108。后来双方技术进行沟通在考虑指标要求后，供应商改变了设计工艺，先进行切割再焊接，让材料更充分利用，没一个零件的成本降低到58。
一旦能使用新的技术手段，对成本的影响会非常明显，如果采购人员对需要采购的产品有很深入的了解，精通产品工艺以及各项技术指标，了解不同的工艺制造过程中加工成本的变化，那么在采购成本控制中会发挥极大的优势。
关于技术手段的另一个应用是供应商报价单审核。供应商的报价单中会隐藏了成本报价方法，是基于传统成本法报价还是作业成本法报价？报价单中成本数据哪些是对的哪些是错的？哪些是会根据实际情况发生变化的？在供应商报价单中，跟产量有关的成本差异，可能会通过报价的折扣反应出来的，通过对折扣分析可以大概了解供应商的变动成本和固定成本。
提供了一个很有意思的观点：压榨力度大、压榨时间长，反而能促使供应商进一步改进工艺，降低成本，对供应商的管理水平提升也有很大帮助，典型的是汽车行业的供应商。如果采购员都这么想，大概不必再内疚压价太狠，不过我还是比较相信共赢。
在价格波动的市场行情中，按照固定金额采购和按照固定量采购，前者的采购总成本通常会更低，当然前期是这样能否保证生产需求。（有点像基金定投，具体还没验证）
还提供了一个案例，就是进行供应商成本审核工作，了解供应商的真实成本，和真实的毛利率，为供应商提供合理的利润率。同时也分析供应商的成本构成，是否有设备利用率不够的问题，评估如果增加采购量，是否可以得到更低的价格。
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